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工作台之産品供應鍊知識點

日期:2019-05-27 15:55   來源:未知   作者:bigfish    點擊:

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  産品供應鍊是一個企業能持續發展的必要條件,穩定的産品供應鍊能保障企業能更加穩定的發展,我們對産品供應鍊的了解其實遠遠沒有我們想的那麼多,今天,工作台廠家就分享一下産品供應鍊的相關知識。
 
 
  第一點.供應鍊計劃的核心是協同
 
  應該如何協同?前提是要計劃好,規劃好邏輯、制定好藍圖、設定好目标、明确好協作組織。我認為企業具體在運營過程中,非常關鍵就是要規劃好、抓好、利用好産銷協同。大部分企業都在做産銷協同,但是一部分流于形式、一部分過于短視、一部分協同得很好執行不行,當然也有一部分做得相對優秀的。具體如何做好産銷協同暫且不表,對于大部分企業而言,我認為産銷協同應該具備以下幾點共性:
 
  1、産銷協同的流程中,一定要有預測以及對預測和需求的檢讨。産銷協同如果不涉及預測和需求檢讨,協同的意義就大打折扣了。
 
  2、一定要能夠對未來風險進行預警,并且能夠采取一定的措施防範風險,也就是說要能真正的解決問題,至少要能看到未來3-6個月的情況,要避免産銷協同成為救火的機制。
 
  3、不拘泥于形式,未必有标準做法。産銷協同在外企一般叫S&OP,分為産品管理、需求管理、供應管理、财務評估與協調、高級經營管理會議,檢讨周期一般18個月,這是很系統、很長期、也很标準的一種做法,國内大部分企業并不适用。所以我們在國内推産銷協同,以周産銷和月産銷的方式來進行協同,周産銷進行滾動4周的協同,月産銷進行3個月或者12周以上的協同。
 
  4、要包括對需求、産能、物料、庫存的深度協同,每一個維度都要有專人進行分析,有合理精度的數據支撐,對分析結果負責。
 
  5、要有一個強有力的部門或者人來推動産銷協同機制的實施,高層要參與決策。
 
  6、要具備前瞻性和改善性的思維,既要能解決當前存在的問題,又要能夠逐步實現體系的優化。
 
  第二點.供應鍊計劃的兩個主要内容:排程和計劃協同
 
  這裡重點明确兩個概念,我們所說的供應鍊計劃包括排程和計劃協同。

        排程是對計劃的落實,根據給定的計劃,結合産能、訂單優先級、物料、物流、庫存等方面的要素,把生産任務分解、排序到具體生産線或班組、以及排到具體到天或小時的作業,作出一種最經濟的、短期平衡的、成本最低的可執行方案。
 
     計劃協同是通過制定中長期計劃并通過有效協同進行決策的過程,是中長期的規劃過程,是立足當前、面向未來的供應鍊能力、需求的綜合評估,計劃協同的關鍵是權衡,權衡産能、供應和需求,權衡庫存風險與缺貨風險,權衡庫存、成本和效率,考慮多方面的因素并作出最終的決策。
 
  我們看到很多企業裡面的計劃職能主要是指排程的職能。企業通過訂單來驅動生産,通過排産來拉動物料準備,或者通過庫存、備貨驅動生産,這是生産計劃,實際上,如果用供應鍊視角看待,還有銷售計劃、采購計劃、物流計劃等也是需要排程。這些計劃都是基于訂單或者已經産生的具體需求,基于這樣的計劃,我們用以指導近期的作業、資源的投入等,但我們無法對未來的風險作出有效的防控,也就是說,對于未來三個月或者六個月的生産、銷售、庫存及相關資源需求是模糊的,沒有把握的,這樣的計劃體系在運作過程中就會亂象叢生。
 
  比如我們常見的供應鍊問題大都是計劃問題或者和計劃強相關:
 
  1鐵路警察各管一段,導緻部門壁壘,産生巨大的消耗
 
  2、産供銷不協同,供大于求,供過于求
 
  3、需要的沒有,不要的一堆,高庫存和低滿足同時存在
 
  4、預測不準,需求不準,是不是就沒辦法?
 
  5、急單變更單多、産銷不平衡、頻頻缺料
 
  6、新老産品相互打架,賣的都是庫存,新品推不動
 
  7、渠道庫存堆積,造成巨大的風險和損失
 
  因為這個時候我們的計劃僅僅隻是在做排程,而沒有做規劃協同。很多企業寄希望于上計劃系統,比如采用高級計劃排程協同來解決混亂,但是高級計劃排程系統(APS)本質是也是解決排程問題,而沒有計劃的規劃和協同能力。頂層的規劃沒有搞定,供應鍊的策略和模式、庫存策略、訂單策略之間的邏輯沒有搞清楚,APS上線即便是不失敗,其效果也将是差強人意的。
 
  需要明确的是,企業的供應鍊績效都是計劃出來的。庫存水平、訂單交付水平、成本與效率、資源利用率等,在計劃階段就要做好平衡和規劃,這也是供應鍊計劃的主要職能。首先從計劃層面就要保證其合理性,後面抓執行才能抓出成績。反過來,如果沒有計劃好,後面怎麼抓執行都解決不了問題。另外我們看到有一個普遍的現象,如果企業的計劃和執行不同步,差異很大,其根源大都是計劃的問題而不是執行的問題。
 
  第三點.供應鍊計劃做好的前提(經驗提煉,不限于此)
 
  首先是始終抓好供應鍊基礎工作,這裡說的基礎工作不是說最簡單的那些事,而是企業供應鍊管理最本質的那些事情,包括計劃、采購、生産、物流、配送等這些日常必須要做要管的事情,也包括産品、BOM、工時、産能、工藝、供應商布局、客戶與市場等需要管理和維護的數據。沒有好的基礎作為前提,供應鍊就會異常複雜,供應鍊運營過程就會處處掣肘,無從下手,供應鍊計劃自然也無法有效施行。
 
  其次是要有正确的邏輯、方法和工具。說了這麼多,歸根結底,計劃還是個技術活,是個專業的活,所有這些條件都具備了,如果沒有掌握正确的方法,沒有有效的工具,計劃還是做不好。這裡需要強調的,計劃不能簡單的迷信IT,迷信APS,盲目的上計劃系統無異于找死,這個見得很多。但以後的以後,最終成敗确實又取決于IT,最終還是要通過IT落實和固化下來,到今天如果還有人懷疑IT的重要性和必要性,那肯定也是有大問題的。關鍵是要理清楚邏輯,有清晰的計劃思路,有正确的方法,特别是在大部分的民營企業,當前這個階段,很多企業的計劃人員不懂計劃,伱去上系統,能成功嗎?
 
  第三,過程要透明。計劃一定要能夠動态的了解企業運行狀況。通過數據化、透明化、結構化的方式,把企業運營過程展現出來,比如現在流行的供應鍊中控,或者供應鍊控制塔,物流控制塔的概念。隻有掌握了現實的情況,計劃才能夠快速做出響應和調整,快速的輸出正确的指令,這時候的計劃是最有效的計劃。而企業缺的往往是精确度,長期計劃、中期計劃等一般都是顆粒度比較粗的,周期也比較長,基于目标導向,大差不差,有差異也還有調整的周期,往往到執行層面,我們強調計劃的穩定性,但計劃穩定又是可遇而不可求的,有多少企業計劃能真正的穩定呢?那麼,通過對過程的掌握,通過中控輸出準确的調整指令,通過生産計劃的調整聯動銷售、物流、采購計劃的快速調整,也是企業計劃能力的主要體現之一。供應鍊柔性是怎麼産生的?有人說我計劃随時可以變,那這可能是要付出巨大的代價,庫存的浪費、産能的浪費、資源的浪費,這個不叫柔性,叫沒有管理。真正的柔性,是有規劃的、有計劃、經濟的柔性。比如大規模定制的模式,新零售滿足客戶個性化需求的模式,這叫柔性。所以,要做好計劃,必須要能夠掌握過程、掌握現場。
  第四,規則要清晰。有些企業管理幾萬個SKU,能井然有序、有條不紊、應付自如,有些企業幾百個SKU,供應鍊就是一團亂麻,交付不行,庫存還高,到處都是扯皮,問題又解決不了。所以,供應鍊管理不怕複雜但怕亂,理不清頭緒。而“亂”就是沒有規則的表現。所以一個企業面向不同的市場、不同的客戶、不同的産品、不同的階段、不同的訂單,都要設定清晰的規則,什麼單可以接什麼單不可以接,什麼客戶可以定制什麼客戶就不行,産能充足的時候怎麼協同産能不足的時候怎麼協同,我們都要進行參數的設定。交期、庫存、産能、訂單批量、成本約束、異常處理、加急延期取消等等,這些都要有清晰的規則,有了規則就有既定的路徑,不能是條條大道通羅馬,見招拆招,這樣的企業一定是做不好計劃的。
 
  第五,思維方式的轉變。供應鍊計劃要具備供應鍊思維、全局思維、系統思維,思維方式不變,伱都不知道自己為什麼來做這個工作,定位就一定不清晰。什麼是供應鍊思維?什麼是全局思維?就是不能單點的、割裂的來看待企業的運營,要懂得取舍,大到業務的取舍,KPI的取舍,小到某一個訂單的優先級分配。
 
  第六,要有明确的方向。要做好供應鍊計劃協同的藍圖規劃,供應鍊計劃協同的總體邏輯上大同小異,但是具體到需求、訂單、産能、物料等方面的協同,不同的行業、不同企業其優先級、顆粒度、必要性就有較大的差異,需要在規劃階段便做好供應鍊計劃的藍圖,在此基礎上有重點、有節奏的優化提升。
 
  第四點.總而言之,供應鍊很重要,供應鍊計劃很重要
 
  供應鍊的重要性怎麼強調都不為過,未來,一個企業是否具備好的供應鍊能力,決定了企業能走多遠,能走多好,在激烈的市場競争中,供應鍊強一寸,伱就能甩開對手一丈,而強者俞強,大者恒大,行業第二都沒有安全感,我們有可能就因為落後一點點,時代的節拍上慢了半拍,就可能是關乎企業生死存亡。
  
        我們工作台廠家希望這些知識能讓您對供應鍊的重要性有一個新的認識。
       
  
 

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